6. Профилактика снижения рентабельности

        Она является составляющим элементом антикризисного управления финансами фирмы; предупреждение ее потенциальной убыточности. Такой профилактикой явля-ется поддержание на должном уровне основных финансово-экономических парамет-ров и показателей, определяющих рентабельность, в первую очередь объема выручки, прибыли, затрат, активов предприятия. Рентабельность является синтетическим поня-тием, а многие ее факторы – парными показателями, взаимосвязанные между собой. Поэтому при ухудшении одного фактора рентабельность можно «выправить» за счет другого. Например: при снижении прибыли уменьшают затраты.

Рисунок 6.1  – Методы, используемые для повышения рентабельности

        Снижение рентабельности могут вызвать разные факторы, в том числе мероприятия, проводимые фирмой, например, в целях увеличения сбыта фирма понижает цены товаров, обладающих неэластичным спросом. В этом случае при незначительном росте сбыта заметно падает выручка, но растут затраты, связанные с реализацией. В итоге падает рентабельность. Снижение рентабельности вызывают любые не обеспеченные соответствующим ростом прибыли затраты предприятия. В то же время фирме не столь страшно отсутствие прибыли, сколько наличие убыточности. При отсутствии прибыли фирма может существовать еще долгое время. При убыточности банкротство неизбежно.
        Оценка рентабельности – это один из тех аспектов анализа, в котором не задаются общепринятые для всех нормативы значений показателей. Иногда руковод-ствуются отраслевыми нормативами. Но гораздо надежнее каждому отдельно взятому предприятию установить оптимальные нормы прибыли самостоятельно.
        Существует такое понятие – минимальная рентабельность. Принято считать, что она должна равняться среднему проценту ставок по банковским депозитам, сложившемуся за отчетный период. То есть, данное утверждение основывается на допущении, что вокруг предприятия стадами бродят потенциальные инвесторы и всё решают: куда выгоднее вложить деньги – в это предприятие, или в банк на депозитный счет. Однако же, если и принимать упомянутую концепцию минимальной рентабельности всерьез, то только при расчете доходности акций, но никак не в ана-лизе рентабельности. Существует много успешных предприятий с рентабельностью на грани 5%, уверенно себя чувствующих на фоне банковских ставок по депозитам 10%. Здесь играет роль масштаб предприятия. Понятно, что крупное и мелкое предприятия одной и той же отрасли будут иметь различные нормы прибыли. Достаточно сравнить крупный хлебокомбинат и сельскую мини-пекарню. Первому может оказаться доста-точно и 3%, другой – и при 13% может обанкротиться. В данном случае все решают не относительные, а абсолютные показатели прибыльности.
        Поэтому, говоря об анализе рентабельности в целом для всех предприятий, можно принять к сведению лишь простые критерии: повышение рентабельности (по сравнению с предыдущими периодами или с рентабельностью других предприятий данной отрасли) – хорошо, ее снижение – плохо.
        1. Если при анализе рентабельности выявляется снижение уровня прибыли, то причину искать долго не нужно, они просты: либо предприятие прикладывает недостаточно усилий, чтобы больше зарабатывать, либо нерационально распоряжается заработанным. Притом, неважно, какую рентабельность мы анализируем: рентабель-ность продаж или рентабельность инвестиций (прибыль на суммарный капитал, прибыль на собственный капитал или прибыль на рубль затрат).
        2. Иногда называют другие, казалось бы, очевидные (исходя из формулы расчета) причины снижения рентабельности: либо недостаточные объемы продаж, либо низкие цены. Последнее не совсем верно, и первое не всегда. Хотя объемы действительно имеют существенное значение, ведь при огромных объемах производства и продаж можно и с минимальной рентабельностью (прибыльностью) иметь внушительную цифру абсолютного значения прибыли. Но падение объемов продаж чаще всего объясняют снижением спроса на продукцию. А может не в спросе дело, а в предло-жении? Возможно, отдел сбыта не занимается прямыми своими обязанностями – маркетингом, а только пассивно регистрирует текущие продажи. Хотя, при опреде-ленных изменениях на рынке, спрос действительно может упасть. Но, в таком случае, те же “маркетологи” должны были своевременно выявить, какие именно произошли изменения (что если переселение целого квартала в районе, до этого считавшемся самым благоприятным для сбыта?) и столь же своевременно доложить об этом руководству.
        3. Но возможно и другое: причина низкой рентабельности кроется в повышении затрат на производство и реализацию продукции. Тогда надо проверить, насколько приемлемы цены поставщиков, с которыми отдел снабжения заключил договоры. А, возможно, и отдел снабжения ни при чем, а причина роста затрат в банальной их бесконтрольности со стороны работников или самого же руководства. Например, нерациональный расход электроэнергии, газа, воды, тепла, необоснованные команди-ровочные расходы и расходы на оплату услуг связи. Конечно, простое решение о “закручивании гаек” здесь не всегда уместно. Сначала стоит выяснить, не настала ли пора заменить оборудование на новое, более рационально потребляющее электроэ-нергию, может в санитарных комнатах и лабораториях есть смысл поставить автоматические ограничители подачи воды, может теплосеть требует ремонта и т. д., ведь такие вложения очень быстро окупаются. Возможно, для повышения прибыль-ности надо расстаться с частью основных средств, которые по причине недостаточной загруженности стали обременительными для бюджета предприятия или, если есть возможность, сдать их в аренду. Хотя, надо заметить, этот источник повышения прибыльности не бесконечный.
        4. Если анализируется рентабельность на суммарный капитал, то при ее снижении надо обратить внимание на состояние оборотных средств, возможно, произошло затоваривание готовой продукцией или образовались сверхнормативные запасы, а, может, дебиторская задолженность непомерно выросла. Так, или иначе, но в этом случае показатель рентабельности следует связать с показателем оборачиваемости.
        В результате рентабельность может снижаться в следствие:
        1. Снижение уровня прибыли.
        2. Cнижения объемов продаж.
        3. Увеличения затрат на производство и реализацию продукции.
        4. Неоправданного прироста активов в обороте.
        Если же оказывается, что рентабельность в норме даже притом, что показатели других разделов анализа неблагоприятны (полная финансовая зависимость от кредиторов, низкая ликвидность), то такое состояние означает, что предприятие умуд-ряется оперативно управлять своими финансовыми ресурсами. Это достигается путем максимально возможного затягивания с погашением срочных обязательств или путем привлечения все новых и новых кредитов, или путем постоянного “выбивания” авансов у покупателей (заказчиков), или, может, менеджеры сумели организовать работу “с колес”, т. е. без закупки запасов впрок. И в этом, в общем-то, нет ничего плохого. Важно лишь, как долго может предприятие выдержать такие темпы, поскольку всегда сохраняется опасность изменения ситуации, как на рынке закупок, так и на рынке продаж, а от этого в данном случае предприятие не защищено, ему нужны непрерывные закупки и так же непрерывные продажи. Первый же продол-жительный простой на таком предприятии может оказаться фатальным.
        Одно из главных условий безубыточности – покрытие ценами издержек на производство и реализацию товаров. Отсюда профилактикой безубыточности высту-пает расчет цен безубыточности, при которых фирма хоть и не получает прибыли, но и не несет убытки.
         Безубыточность (Ц) можно рассчитать следующим образом:


   (6.1)

         Об – объем производства; ПОЗ – общая величина постоянных затрат; ПЗ – величина переменных затрат на единицу продукции. Как видим, безубыточность будет достигаться не только при определенном уровне цены, но и при определенном объеме производства. Убытки появляются, когда ПОЗ+ПЗ*Об будут превышать Ц*Об. Условием безубыточности предприятия будет также превышение маржинальной прибыли, т.е. суммы прибыли и постоянных затрат, над величиной постоянных затрат, достижение точки безубыточности (ТБУ) (точки критического объема производства, порога рентабельности).
         Подытоживая все сказанное, можно дать для всех предприятий универсальный рецепт хорошего здоровья, который, впрочем, никого не удивит: вся стратегия планирования, прогнозирования и бюджетирования должна быть направлена на максимизацию финансовых результатов – прибыли. Возможности проводить мероприятия по рациональному использованию ресурсов рано или поздно исчерпаются. Менеджеры предприятия, как бы хорошо оно ни работало в данный момент времени, должны постоянно находиться в поиске новых источников прибыли и новых возможностей ее максимизации. Как видим, и здесь подключается социальный фактор. Что ж, “кадры решают все”.